Instrumente der strategischen Zukunftsplanung – Die interne Unternehmensanalyse.

In dem ersten Teil unserer Serie zum Thema „Instrumente der strategischen Zukunftsplanung“ hatten wir uns mit der Marktanalyse beschäftigt und berichtet, dass Unternehmen im Allgemeinen und Druckereien im Besonderen, erfahrungsgemäß besser über ihre eigene Organisation informiert sind, als über ihr Marktumfeld.

Leider bedeutet dies nur in den seltensten Fällen, dass diese Unternehmen ausreichend oder gar optimal über die eigene Organisation Bescheid wissen.

Dabei ist dieses Wissen ebenfalls von vitaler Bedeutung für die Wettbewerbs- und damit die Zukunftsfähigkeit aller Drucker, ganz gleichgültig, ob sie Ihr Geld mit Rollenoffset, Bogenoffset, Digitaldruck oder einer beliebigen Kombination der drei verdienen.

Für die oftmals suboptimale Informationslage gibt es in der Regel viele gut nachvollziehbare Gründe. Allen voran den zeitlichen Aufwand, der mit einer gründlichen Analyse verbunden ist. Dabei zeigt die Erfahrung von Apenberg & Partner einen ganz klaren Zusammenhang zwischen der Größenordnung des zeitlichen und sonstigen Aufwands, den eine derartige Analyse erfordert, und der Regelmäßigkeit mit der diese Analyse durchgeführt wird: je seltener Sie sich mit dem Thema beschäftigen, desto aufwendiger wird die nächste (oder gar erste) Runde der Analyse werden – und umgekehrt.

Gleiches gilt für die Art und Weise auf die sie die Analyse durchführen: je mehr Zeit Sie in einen möglichst hohen Grad der Automatisierung dieser Analyse investieren, desto weniger Aufwand müssen Sie später bei den wiederkehrenden Runden betreiben.

Dennoch führt die einmalig notwendige Investition, von Zeit und anderen Ressourcen, viel zu oft dazu, dass die Bearbeitung des Alltagsgeschäfts Vorrang be – bzw. erhält, obwohl diese Priorisierung im schlechtesten Fall dazu führt, dass ein Unternehmen im Alltagstrott einen Weg ohne Zukunftspotenzial weiter beschreitet, anstatt potentielle Chancen rechtzeitig zu erkennen und zu realisieren.

Immer wieder stoßen Apenberg & Partner im Rahmen der Projektarbeit auf Unternehmen, die mehr oder weniger ungesteuert den Pfad beschreiten, den sie „schon immer so“ gegangen sind. Dabei ließe sich die Einstiegshürde des Einrichtungsaufwandes vergleichsweise einfach überwinden. In der Regel genügt eine klare Bekenntnis zum Ziel und das Aufsetzen eines entsprechenden Projektes.

Unsere Erfahrung zeigt im Übrigen auch, dass die betroffenen Mitarbeiter selten ein Problem darstellen, schließlich haben sie ebenfalls ein gesteigertes Interesse daran, in einem zukunftssicheren Unternehmen engagiert zu sein. Die richtige Kommunikation Ihrer Absichten ist in diesem Zusammenhang dennoch von zentraler Wichtigkeit. Die Tatsache, dass Ihnen diese Kommunikation in guten Zeiten deutlich leichter fallen wird, als in schlechten, ist ein weiteres Argument dafür, die Aufarbeitung der Informationslage im eigenen Unternehmen nicht unentwegt vor sich her zu schieben.

Dass sich die dargestellte Einstiegshürde durch die Definition eines Projektes pragmatisch überwinden lässt, ändert nichts daran, dass der Teufel danach im sprichwörtlichen Detail liegt:

• Welche Art von Informationen sollten Sie idealer Weise erheben?
• In welcher Form und wie häufig sollten Sie dies tun?
• Wer sollte dafür verantwortlich sein?
• Wer sollte die Informationen in welcher Form erhalten?
• Wie häufig sollten Sie Ihr Reporting auf den Prüfstand stellen?
• Welche Erkenntnis können (und sollten) Sie aus den gewonnenen Informationen ziehen?

Im Gegensatz zur Kürze dieser Fragen, steht die Komplexität der Antworten. Diese hängen von den verschiedensten Faktoren ab, allen voran der Größe Ihres Unternehmens und der Teams aus denen es sich zusammensetzt. Dennoch existieren in unserer Erfahrung einige Konstanten, die wir Ihnen gerne als Denkanstoß mit auf den Weg geben möchten.

So sind Apenberg & Partner davon überzeugt, dass jeder Unternehmer, im Idealfall zu jeder Zeit, in der Lage sein sollte, mehr als nur den eigenen Umsatz, Material- und Personalaufwand sowie das damit erzielte Ergebnis einer beliebigen Periode der Vergangenheit zu ermitteln. Kennziffern wie die Rohertragsquote, die Personalkostenquote (auf Basis des Rohertrags) und die Auslastung des Betriebes sind zentrale Größen, die leider viel zu oft aus den Augen verloren werden. Auch ist es heute ohne weiteres möglich ein ausführliches, aber dennoch übersichtliches, automatisches Vertriebsreporting einzurichten. Gleiches gilt für das Generieren eines Betriebsabrechnungsbogens (BAB) – unter Verwendung realistischer Leistungsdaten.

Wie bereits im vorstehenden Teil dieses Beitrags angedeutet, halten wir es für zwingend notwendig, die Erstellung einzelner Reports maximal zu automatisieren, was in der Regel ein Projekt zur Einrichtung erfordert. Im Anschluss ergibt sich dann die Möglichkeit, die einzelnen Reports, in regelmäßigen Abständen, an verschiedene Empfängerkreise zu senden. So kann jeder Vertriebsmitarbeiter monatlich seinen Vertriebsreport erhalten und die Produktionsleitung einen BAB als Benchmark. Die Geschäftsführung erhält beides und darüber hinaus die Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA). Die jeweiligen Adressaten haben dann zusätzlich jederzeit die Gelegenheit, sich eine entsprechende Auswertung für einen beliebigen Zeitraum selber aus dem System zu ziehen.

Hinsichtlich der Überarbeitung des Reportings sollten Sie mindestens einmal im Jahr überprüfen, ob die im System hinterlegten Leistungsdaten noch zur aktuellen Produktion passen (beispielsweise: ob Sie immer noch im zwei Schicht Betrieb produzieren oder bereits mit drei Schichten). Ebenso sollten Sie bei dieser Gelegenheit überprüfen, ob sämtliche Kostenstellen des Betriebes im BAB erfasst oder z.B. neue Maschinen hinzugekommen sind.

Mit den genannten Daten können Sie im Anschluss eine Vielzahl an Fragen beantworten. Zum Beispiel, ob jede Ihrer Maschinen tatsächlich die Performance liefert, die Sie ihr zutrauen oder abverlangen? Oder, ob Ihre „besten Kunden“ tatsächlich den größten Beitrag zum Ergebnis liefern? (Sie glauben gar nicht, wie oft Apenberg & Partner es erleben, dass die angeblich besten Kunden zwar den größten Umsatz bringen, damit aber leider null oder sogar negative Ergebnisse erzielen.) Wer von Ihren Vertriebsmitarbeitern den größten Erfolg im Neukundengeschäft hat und wer die geringsten Verluste bei Bestandskunden verzeichnet – den jeweiligen Ursachen können Sie dann ebenfalls gezielt auf den Grund gehen.

Die Liste der Fragen, die Sie sich selber stellen und beantworten können ist zwar noch um einiges länger, für den Anfang sind Sie aber bereits hervorragend aufgestellt, wenn Sie sich mit diesen Themen regelmäßig auseinandersetzen. Nach Schätzung von Apenberg & Partner tun dies aktuell nur ca. 20 Prozent aller Unternehmen unserer Branche. Interessanter Weise scheinen sich Verpackungsdrucker hier vergleichsweise leichter zu tun als Akzidenzdrucker, wobei die Online Drucker alleine schon aufgrund Ihres Geschäftsmodells eine bemerkenswerte Ausnahme darstellen.

Auf welche Weise Sie sich der internen Analyse Ihrer eigenen Druckerei auch nähern, achten Sie unbedingt darauf, Ihre eigene Position regelmäßig zu hinterfragen. Es ist zwar weitläufig bekannt, dass es für die meisten Menschen zu den schwierigsten Übungen gehört, sich selber unangenehme und herausfordernde Fragen zu stellen, die Mühe lohnt sich aber ungemein.

Rechnen Sie mit anfänglichem Widerstand, zum Beispiel Abwehrmechanismen wie dem von Margaret Thatcher geprägten TINA Syndrom, wobei das Akronym für „There is no alternative“ steht. Im Deutschen erfährt man dies regelmäßig in Form einer Abwandlung des viel gefürchteten „das haben wir schon immer so gemacht“. Lassen Sie sich von derartigen Haltungen im Unternehmen nicht von Ihrem Ziel abbringen, die eigene Organisation auf den Prüfstand zu stellen – schließlich geht es um die Zukunftsfähigkeit Ihres Druckunternehmens.