Diese Frage stellen sich derzeit viele Unternehmer in der deutschen Druckindustrie. Vielleicht nach einem schwierigen Kundengespräch oder wenn die nächste Energieabrechnung auf dem Tisch liegt.

Die Wahrheit ist: Die Branche befindet sich in einem strukturellen Wandel. Und Wandel bedeutet immer Unsicherheit, aber auch Chance.

Die deutsche Druckindustrie im Umbruch:

Deutschland ist traditionell einer der wichtigsten Druckstandorte Europas. Über Jahrzehnte hinweg war die Branche geprägt von soliden mittelständischen Familienunternehmen, technischer Exzellenz und einer hohen Produktionskompetenz. Doch die Rahmenbedingungen haben sich massiv verändert.

Die Digitalisierung hat die Mediennutzung grundlegend verschoben. Gedruckte Informationsprodukte verlieren Volumen, Auflagen werden kleiner, Marketingbudgets verteilen sich stärker auf digitale Kanäle. Gleichzeitig steigen Anforderungen an Geschwindigkeit, Individualisierung und Nachhaltigkeit. Energie- und Materialkosten sind volatiler geworden, während der Preisdruck in vielen Marktsegmenten anhält.

Das Ergebnis ist ein Markt, der insgesamt kleiner wird, aber nicht gleichmäßig. Manche Betriebe kämpfen mit rückläufigen Umsätzen und sinkenden Margen. Andere hingegen investieren, spezialisieren sich und steigern ihre Profitabilität deutlich.

Der Markt schrumpft also. Aber nicht für alle.

Warum einige verlieren und andere gewinnen:

Der Unterschied liegt selten in der Druckmaschine allein. Er liegt im Denken des Unternehmers.

Unternehmen, die heute unter starkem Margendruck stehen, sind häufig in einem reaktiven Modus. Sie reagieren auf Preisanfragen, kämpfen um jeden Auftrag und passen ihre Preise an, um Volumen zu sichern. Kurzfristig mag das helfen, die Maschinen auszulasten. Langfristig führt es jedoch in eine Spirale aus sinkenden Deckungsbeiträgen und wachsender Abhängigkeit von austauschbaren Kundenbeziehungen.

Erfolgreiche Druckereien gehen anders vor. Sie definieren klar, wofür sie stehen und für wen sie arbeiten wollen. Sie verkaufen nicht in erster Linie Druck, sondern Lösungen. Sie verstehen die Geschäftsmodelle ihrer Kunden und überlegen, welchen Beitrag sie dazu leisten können.

Ein Unternehmer, der diesen Perspektivwechsel vollzieht, verändert sein gesamtes Handeln. Er fragt nicht mehr: „Wie bekomme ich diesen Auftrag?“ Sondern: „Wie werde ich für diesen Kunden unverzichtbar?“

Die strategische Grundsatzentscheidung:

Wenn Sie möchten, dass Ihre Druckerei in fünf Jahren zu den erfolgreichen Betrieben gehört, müssen Sie eine grundlegende Entscheidung treffen: Welche Rolle wollen Sie im Markt übernehmen?

Wollen Sie über den Preis konkurrieren? Dann benötigen Sie maximale Effizienz, hohe Auslastung und standardisierte Prozesse. Das ist möglich, aber nur mit klarer Struktur und konsequenter Automatisierung.

Wollen sie über Qualität und Service führen? Dann müssen Sie bereit sein, in Beratungskompetenz, Kundenbindung und Prozessstabilität zu investieren.

Oder wollen Sie sich spezialisieren? Nischen wie Verpackung, personalisierte Druckprodukte, komplexe Weiterverarbeitung oder branchenspezifische Lösungen bieten Chancen, erfordern aber Fokus.

Das größte Risiko ist nicht die falsche Entscheidung. Das größte Risiko ist, gar keine klare Entscheidung zu treffen.

Systematisch analysieren: Wo stehen wir wirklich?

Bevor Sie nach vorne planen, brauchen Sie einen ehrlichen Blick auf das Unternehmen. Viele Unternehmer glauben, sie kennen ihre Zahlen. Doch häufig fehlen Transparenz über Deckungsbeiträge einzelner Kunden, über tatsächliche Prozesskosten oder über die Profitabilität bestimmter Produktgruppen.

Eine systematische Analyse beginnt bei den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen. Welche Kunden tragen wirklich zum Ergebnis bei? Welche Aufträge binden überproportional Ressourcen? Wo entstehen regelmäßig Fehler oder Nacharbeiten?

Genauso wichtig ist der Blick auf den Markt. Welche Kundensegmente wachsen? Welche Anforderungen verändern sich? Wie positionieren sich Wettbewerber? Wer investiert und in welche Richtung?

Diese Analyse ist kein Selbstzweck. Sie ist die Grundlage für strategische Entscheidungen.

Strategisch denken: Geschäftsmodell neu schärfen:

Strategisches Denken bedeutet, das eigene Geschäftsmodell bewusst zu gestalten. Viele Druckereien sind historisch gewachsen. Prozesse, Kundengruppen und Leistungsangebote haben sich über Jahre entwickelt, oft ohne klare strategische Linie. Jetzt ist der Moment, das Geschäftsmodell aktiv zu formen.

Vielleicht bedeutet das, bestimmte Kundengruppen bewusst loszulassen. Vielleicht bedeutet es, neue Services aufzubauen, die näher an den Geschäftsprozessen Ihrer Kunden liegen. Vielleicht bedeutet es, stärker in Automatisierung zu investieren, um Durchlaufzeiten drastisch zu reduzieren.

Erfolgreiche Druckunternehmen verstehen sich zunehmend als Dienstleister entlang der Wertschöpfungskette ihrer Kunden. Sie übernehmen Lagerhaltung, Fulfillment, Kampagnenlogistik oder beraten bei nachhaltigen Printkonzepten. Der eigentliche Druck ist dabei ein Teil des Gesamtangebots, aber nicht mehr das alleinige Differenzierungsmerkmal.

Realistisch planen: Investitionen mit Augenmaß:

Investitionen sind notwendig, aber sie müssen strategisch begründet sein. Eine neue Maschine allein macht noch kein zukunftsfähiges Unternehmen. Sie muss eingebettet sein in ein klares Konzept.

Realistische Planung bedeutet, Szenarien zu entwickeln. Wie entwickelt sich Ihr Umsatz, wenn bestimmte Kundensegmente weiter schrumpfen? Welche Fixkostenstruktur benötigen Sie, um auch bei geringerer Auslastung profitabel zu bleiben? Wie lange dauert es, bis sich eine Investition amortisiert?

Wer heute investiert, sollte nicht nur die technische Leistungsfähigkeit betrachten, sondern vor allem die Frage stellen: Unterstützt diese Investition mein zukünftiges Geschäftsmodell?

Pragmatismus in der Umsetzung:

Strategie scheitert nicht an Ideen, sondern an Umsetzung.

Die erfolgreichsten Druckunternehmer zeichnen sich durch Pragmatismus aus. Sie setzen klare Prioritäten und arbeiten Schritt für Schritt. Sie definieren konkrete Ziele, kommunizieren diese im Unternehmen und überprüfen regelmäßig den Fortschritt.

Dabei spielt Führung eine zentrale Rolle. Mitarbeiter müssen verstehen, warum Veränderungen notwendig sind. Sie müssen eingebunden werden, nicht überrumpelt. Wandel gelingt nur, wenn er erklärt und vorgelebt wird.

Gleichzeitig darf man nicht auf den perfekten Zeitpunkt warten. Märkte verändern sich schneller, als interne Entscheidungsprozesse es oft zulassen. Wer zu lange zögert, verliert Handlungsspielraum.

Technologie schafft Möglichkeiten, nicht als Selbstzweck:

Digitalisierung ist kein Trendwort, sondern ein Wettbewerbsfaktor. Automatisierte Workflows, integrierte ERP-Systeme, Web-to-Print-Portale und transparente Produktionskennzahlen ermöglichen Effizienz und Skalierbarkeit.

Doch Technologie ist immer Mittel zum Zweck. Sie soll Prozesse vereinfachen, Fehler reduzieren und Kundenkomfort erhöhen. Wenn sie nicht klar in die strategische Ausrichtung eingebettet ist, wird sie zum Kostenfaktor statt zum Wettbewerbsvorteil.

Die besten Betriebe investieren daher nicht wahllos, sondern gezielt. Sie prüfen, wo Automatisierung echten Mehrwert bringt und wo persönliche Beratung weiterhin entscheidend ist.

Nachhaltigkeit als strategischer Faktor:

Nachhaltigkeit ist längst kein reines Image-Thema mehr. Kunden fragen nach umweltfreundlichen Materialien, transparenten Lieferketten und energieeffizienter Produktion. Wer hier glaubwürdig aufgestellt ist, verschafft sich Wettbewerbsvorteile.

Gleichzeitig kann Nachhaltigkeit interne Effizienz steigern. Reduzierter Materialverbrauch, optimierte Prozesse und Energieeinsparungen wirken sich direkt auf die Kostenstruktur aus.

Die Rolle des Unternehmers:

Letztlich entscheidet nicht der Markt über die Zukunft Ihrer Druckerei, sondern Sie als Unternehmer. Ihre Bereitschaft, alte Gewohnheiten zu hinterfragen. Ihre Offenheit für neue Geschäftsmodelle. Ihr Mut, klare Entscheidungen zu treffen.

Die Frage „Wird es meine Druckerei in fünf Jahren noch geben?“ lässt sich nicht pauschal beantworten. Aber sie lässt sich beeinflussen.

Wenn Sie systematisch analysieren, strategisch denken, realistisch planen und pragmatisch umsetzen, erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit erheblich, dass Ihr Unternehmen nicht nur existiert, sondern stärker ist als heute.

Warum externe Branchenberatung ein entscheidender Hebel sein kann:

Gerade weil Sie tief im operativen Geschäft stecken, ist es schwierig, das eigene Unternehmen mit der nötigen Distanz zu betrachten. Betriebsblindheit ist kein Zeichen von Schwäche, sondern menschlich.

Ein externer Branchenberater bringt Struktur in den Strategieprozess. Er stellt unbequeme Fragen, hinterfragt Annahmen und kennt Entwicklungen aus anderen Betrieben. Dadurch entsteht Klarheit.

Noch wichtiger: Ein guter Berater begleitet nicht nur bei der Analyse, sondern auch bei der Umsetzung. Er sorgt dafür, dass Entscheidungen konkret werden, Maßnahmen priorisiert und Fortschritte messbar gemacht werden.

In Zeiten strukturellen Wandels ist externe Perspektive kein Luxus, sondern ein Wettbewerbsvorteil.

Ihr nächster Schritt:

Die Zukunft der deutschen Druckindustrie wird nicht von denen gestaltet, die abwarten. Sie wird von denen gestaltet, die aktiv entscheiden.

Fünf Jahre sind in unserer Branche eine lange Zeit. Genug Zeit, um Prozesse neu auszurichten, Kundenbeziehungen zu vertiefen und das Geschäftsmodell weiterzuentwickeln.

Die entscheidende Frage ist also nicht, ob der Markt kleiner wird. Die entscheidende Frage ist, welche Position Ihre Druckerei in diesem Markt einnehmen wird.

Und diese Entscheidung beginnt heute.