Talente finden, fördern und halten.

Die WirtschaftsWoche hat in Zusammenarbeit mit sechs renommierten Business Schools Anfang Mai (Ausgabe 18/2014) ein umfassendes Dossier  zum Thema „Effektives Talentmanagement“ veröffentlicht. Die wichtigsten Fakten und Trends haben wir für Sie zusammengefasst.

1. Die Generation Y gewinnen und die Sache mit der Sinnfrage.

Work-Life-Balance, flexible Arbeitszeiten, Sinnhaftigkeit und Spaß vor Lohn und Karriere –  Stichwörter, die mit der sogenannten Generation Y verbunden werden. Sie sind maximal Anfang 30, gehören zu den Berufseinsteigern oder Young Professionals und bilden die Arbeitskräfte der Zukunft.

Aufgrund ihrer kleineren Geburtenjahrgänge gibt es vor allem auf dem künftigen Arbeitsmarkt zu wenige von ihnen, weshalb sich Unternehmen immer mehr um die gut Ausgebildeten unter ihnen reißen. Das bringt sie in die vorteilhafte Position, dass sie viele Wünsche hinsichtlich der Arbeitsbedingungen äußern können und zunehmend zwischen mehreren interessanten Arbeitgebern wählen können. Soweit die allgemeine Charakterisierung dieser jungen Berufstätigen.

Die WirtschaftsWoche hat verschiedene aktuelle Studienergebnisse zu den Jobansprüchen der Generation Y zusammengetragen:

Demnach entscheiden immer noch vor allem harte, monetäre Faktoren (u.a.  Befristung eines Anstellungsverhältnisses, Einkommenshöhe, Sozialleistungen) über die Wahl des Arbeitgebers, bevor Aspekte wie Sinnhaftigkeit und Work-Life-Balance eine Rolle spielen (u.a. Aufgabenbereich, Arbeitszeiten, Nachhaltigkeit und soziales Engagement des Unternehmens).

Studenten mit baldigem Abschluss priorisieren tatsächlich den Spaß bei der Arbeit und die Balance zwischen Arbeit und Freizeit als wichtigste Erwartungen an ihre künftige Berufstätigkeit. Außerdem möchten Sie für die Arbeit am liebsten in der Region bleiben, zum Großteil aber wenigstens in Deutschland.

Mit dem Abschluss im Gepäck sind die Berufseinsteiger recht kompromissbereit, was die Höhe des Gehalts betrifft, deutlich weniger Verhandlungsspielraum gibt es jedoch hinsichtlich der gebotenen Sozialleistungen, der Arbeitsregion, des Unternehmens an sich und der eigenen Position plus Karrierechancen. Das Arbeitspensum ist für sie in den meisten Fällen wie erwartet, in 30 % der Fälle sogar geringer.

2. Effektive Personalentwicklung ohne Altersgrenzen.

„Niemand ist zu alt für Talentförderung“. Lebenslange Weiterbildung ist nicht nur der Wunsch der jungen Arbeitnehmer, mehr und mehr sollten Unternehmen ihre Entwicklungsprogramme auch auf die langjährigen und älteren Mitarbeiter abstimmen und nach den jeweiligen Lebensphasen ausrichten.

Die Generation der Youngsters hat ein hohes Bedürfnis danach, durch Mentoren, Coaches, Trainingsprogramme und direkte Unterstützung ihrer Chefs und Top-Manager an ihren Aufgabenbereich herangeführt und kontinuierlich gefördert zu werden. Aufgrund dieses hohen Lernwillens, der reichlichen Kapazitäten und hohen Flexibilität können sich die Unternehmen mittels passender Weiterbildungspakete diese Potenzialträger wie Rohdiamanten für zukunftsrelevante Positionen zurechtschleifen. Die Nachwuchskräfte werden eine exzellente Weiterbildung nicht ausschlagen.

Für die mittleren Arbeitsgenerationen zwischen 30 und 40 Jahren steht neben der Karriere i.d.R. die Familiengründung im Lebensmittelpunkt. Entsprechende Arbeitsmodelle mit flexiblen Arbeitszeiten, Stundenreduzierungen oder gänzlich familiär bedingten Auszeiten vom Beruf sind daher durch die Arbeitgeber zu realisieren, um die leistungsstarken, da intensiv im Unternehmen eingearbeiteten und berufserfahrenden Mitarbeiter zu halten.

Die älteren Kollegen mit i.d.R. erwachsenen Kindern haben hingegen, dank der Kinderentlastung, wieder mehr Kapazitäten und mehr Lust auf ihren Beruf sowie weitere Entwicklungschancen, ob nun zur Auffrischung oder Ausweitung ihrer bisherigen Expertise. Soweit der Schritt bis dato noch nicht erfolgte, ist die Übernahme einer strategisch wie auch personell höchst verantwortungsvollen Managementposition in dieser Berufsphase sehr wahrscheinlich, vor allem aufgrund der reichlichen Berufs-, Kunden- und Lebenserfahrung. Diese Chance auf ein Top-Management sollte sich kein Unternehmen entgehen lassen.

3. Personalgetriebene statt finanzgetriebene Organisationen. Mitarbeiter als wichtigstes Kapital.

Die Druckindustrie und Verlagsbranche, wie wohl kaum ein anderer Wirtschaftszweig, sind seit Jahren von immensen Umstrukturierungs-prozessen und oftmals starken wirtschaftlichen Einbußen betroffen, was bei den Unternehmen, die ihre Existenz aufrechterhalten können, aber zu zahlreichen Personalkürzungen führt.

Im Zuge des Fachkräftemangels will jedes Unternehmen zudem die Besten im eigenen Hause wissen, trotzdem jedoch möglichst wenig in Ihre Weiterbildung und zusätzliche Leistungen investieren.

Dabei ist klar, dass der Mangel an fachlich wie menschlich passenden Mitarbeitern die Geschäftstätigkeit des Unternehmens vollkommen gefährden kann. Für den wirtschaftlichen Erfolg sind nun einmal gut ausgebildete und gleichzeitig zum Team passende Mitarbeiter notwendig.

„Die Mitarbeiter als größtes Kapital“ wurde zumeist schon von großen Konzernen verstanden und mit entsprechenden Entwicklungsmaßnahmen gewürdigt.

Kleinere und mittelständische Unternehmen haben hier in großen Teilen noch erheblichen Nachholbedarf: Die Investition in die Mitarbeiter, sei es im Auswahl-, Entwicklungs- oder Bindungsprozess, ist das A&O für einen langfristigen Unternehmenserfolg, auch wenn es erst einmal schockierend wirkt, wenn die Personalkosten die übrigen Kostenstellen des Unternehmens erheblich übersteigen.

4. Talentmanagement muss System haben.

Wenn die Investitionsbereitschaft in aktuelle wie künftige Mitarbeiter erkannt worden ist, gilt es, das Talent auch systematisch zu managen und zu fördern: Für Personaler und Führungskräfte ist es daher laut des Harvard Professors, Boris Groysberg, ratsam, einige anerkannte Regeln für das Talentmanagement zu beachten.

Beginnend mit der Erarbeitung der strategischen Unternehmensziele – sofern noch nicht erfolgt – über die Festlegung, wie viele Talente notwendig sind und ggf. rekrutiert werden müssen, bis hin zur Zusammenstellung der richtigen Entwicklungsprogramme für die Mitarbeiter.

Um die zu fördernden Talente auswählen zu können, muss vorab definiert werden, was ein Talent ist, am besten in Form eines Anforderungsprofils. Einige Fragen, die die Profilerstellung vereinfachen: Welche Qualifikation benötigen die Kandidaten? Welche unternehmenskulturellen Faktoren sind wichtig? Haben die Kandidaten Führungspotenzial? Was wird von ihnen erwartet? Was sollen sie können, dürfen und tun?

Wichtig sind die Talentkriterien auch, um allen Mitarbeitern und externen Kandidaten klar verständlich zu machen, warum einige Kollegen für ein Förderungsprogramm ausgewählt werden, andere aber nicht.

Da die oberen Management-Positionen für die strategische Ausrichtung und Unternehmensführung wichtig sind, die wirkliche „produzierende“ Arbeit aber von den Fach- statt den Führungskräften getätigt wird, kann das Talent-Management nur funktionieren, wenn darauf geachtet wird, dass alle Mitarbeiter, egal welche Fachrichtung und welcher Verantwortungsumfang, Entwicklungsmöglichkeiten und die nötige Anerkennung erhalten.

Das bedeutet, jeder entwicklungsgewillte Mitarbeiter muss auf seinem Entwicklungsstand abgeholt, seine Potenziale ergründet und daraufhin ein individueller Förderfahrplan erstellt werden. „Talentförderung à la carte“ statt Standard-Workshops und Massenseminare.

Mit einer durchschnittlichen Vervierfachung des Weiterbildungsbudgets in den letzten Jahren haben viele Unternehmen bereits auf die Bedürfnisse ihrer Potenzialträger reagiert, und es gibt einen großen Bildungsbaukasten mit u.a. fachlichen Zertifizierungen, Coaching- und Mentoringprogrammen, Potenzialanalysen, Persönlichkeitstrainings, Assessment Centern und Netzwerk-Mitgliedschaften. Dabei ist für viele Young Professionals das Entwicklungsprogramm besonders gelungen, wenn sie einen persönlichen Mentor, idealerweise sogar den eigenen Chef, als erfahrenen Karrierebegleiter gestellt bekommen.

Wer mit diesem Thema immer noch stiefmütterlich umgeht, verschwendet enormes Potenzial seiner „Humanressourcen“, denn es gibt in jedem Unternehmen „Personen, die vom Intellekt oder von der Persönlichkeit her in der Lage wären, Hervorragendes zu leisten, das kognitive Potenzial ist vorhanden“. [1] Fehlt jedoch die entsprechende Motivation und Förderung, wird das Potenzial nicht umgesetzt und genutzt. Dann ist es nur noch eine Frage der Zeit, bis sich die verkannten Potenzialträger nach einer angemessenen Herausforderung in einem anderen Unternehmen umschauen.

5. Employer Branding und Active Sourcing.

Die Talentprofile und der Bedarf nach Nachwuchskräften wurden erarbeitet, in den eigenen Reihen lassen sich jedoch nicht genug oder nicht die passenden Talente finden, so ist eine externe Suche nötig.

Hier kommt den jungen Arbeitnehmern, wie bereits erwähnt, der Nachwuchs- und Fachkräftemangel zu Gute, denn sie können sich zunehmend den Arbeitgeber selbst auswählen. D.h. die Unternehmen müssen sich selbst beliebt machen bei den gewünschten Kandidaten, sei es durch interessante Recruiting-Events, besonders aber durch einen attraktiven, aber gleichzeitig authentischen Arbeitgeberauftritt (Employer Branding).

Außerdem darf bei vielen Vakanzen nicht mehr auf Bewerbungen von Potenzialträgern gewartet werden, die Unternehmen müssen hingegen aktiv auf interessante Kandidaten zugehen. Dafür eignen sich Social-Media-Kanäle ebenso wie die Direktansprache mittels branchenerfahrener Headhunter. Laut einer Studie liegt die aktive Mitarbeitersuche bereits auf Platz 3, hinter der Anwerbung über die eigene Karriere-Website und die Nutzung von Online-Stellenanzeigen wie über Stepstone, Monster, Xing und Co.

Für die richtige Ansprache müssen daher nicht nur die Anforderungen an die Kandidaten gut definiert sein, sondern auch das Unternehmensprofil selbst (Wer sind wir? Was bieten wir? Was unterscheidet uns von unseren Wettbewerbern (Alleinstellungsmerkmal)? Wen suchen wir? Über welche Medien erreichen wir unsere Kandidaten-Zielgruppe?).

6.Talente halten. Transparenz, Planung und Unterstützung statt Versprechungen.

Neben Recruiting und Personalentwicklung ist auch die Bindung der geförderten Potenzialträger ein wichtiger Baustein effektiven Talentmanagements.

Oft wird hierfür seitens der Unternehmen aber noch zu wenig Geld und Energie investiert, obwohl eine Neubesetzung samt Recruiting, Einarbeitung und Förderung viel aufwendiger ist als Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung zu etablieren.

Vor allem diese „Bindungsarbeit“ sollte heute mehr denn je im Focus der Arbeitgeber stehen, wo sich der typische berufliche Werdegang in den letzten Jahren so verändert hat, dass es kaum noch lebenslange Karrieren in ein und demselben Unternehmen gibt. Besonders den jüngeren Berufstätigen, die maximal seit 10 Jahren arbeiten, wird nachgesagt, dass sie „notorisch untreu“ sind und sich eine neue Stelle suchen, wenn sie sich von ihrem Arbeitgeber nicht angemessen respektiert, wertgeschätzt und gefördert fühlen.

Beispielsweise müssen die versprochenen Positionen, für welche die Talente explizit weitergebildet werden, auch wirklich nach Trainingsabschluss zur Verfügung stehen. Ebenfalls sind Auslandseinsätze zwar attraktive Berufschancen für viele Mitarbeiter, jedoch wird oftmals eine fehlende  Unterstützung seitens des heimischen Managements von den Mitarbeitern bemängelt, sei es bzgl. der Integration im Ausland oder zur Reintegration nach Rückkehr in die Heimat.

Um sich in den neuen, meist verantwortungsvolleren Rollen zurechtzufinden, ist beispielsweise die Unterstützung durch externe Coachs sinnvoll, mehr noch wird jedoch eine über das Förderprogramm hinausgehende Beziehung zum eigenen Mentor von den meisten Nachwuchskräften gewünscht.