Operative Exzellenz für mehr EBIT
Transformation muss sich rechnen. Für Apenberg & Partner ist deshalb nicht entscheidend, wie viele Prozesse digitalisiert, Systeme eingeführt oder Projekte gestartet werden. Entscheidend ist, was davon am Ende im Ergebnis ankommt.
Die Druckindustrie steht seit Jahren unter hohem Veränderungsdruck. Preise bleiben unter Druck, Losgrößen verändern sich, Anforderungen an Lieferzeit und Individualisierung steigen und gleichzeitig fehlen in vielen Unternehmen qualifizierte Mitarbeitende. Dazu kommen steigende Anforderungen an Daten, Automatisierung und Steuerung. Ob Akzidenzdruck, Etiketten oder Faltschachteln: Für die Geschäftsführung entsteht daraus eine zentrale Aufgabe. Sie muss das Unternehmen weiterentwickeln, ohne Organisation und Mitarbeitende mit einem Transformationsprogramm zu überfordern.
Die entscheidende Frage lautet also : „Wo müssen wir ansetzen, damit die Transformation einen messbaren Beitrag zum EBIT leistet?”
Genau dafür haben wir die „Integrated Print Factory (IPF)“ entwickelt. EBIT ist die Währung der Transformation.
Neue Software allein verbessert kein Ergebnis. Eine automatisierte Schnittstelle ebenfalls nicht. Fünf Minuten weniger Rüstzeit oder eine schnellere Auftragsanlage sind zunächst nur operative Verbesserungen. Für die Geschäftsführung wird daraus erst dann ein wirtschaftlicher Vorteil, wenn die Veränderung beispielsweise dazu führt, dass
- Mehr profitable Aufträge mit vorhandenen Ressourcen abgewickelt werden.
- Materialverbrauch und Makulatur sinken.
- Weniger Arbeitszeit für nicht wertschöpfende Tätigkeiten benötigt wird.
- Fremdleistungen oder Überstunden reduziert werden.
- Preise und Konditionen konsequenter durchgesetzt werden.
- Unprofitable Aufträge und Kundenstrukturen erkannt und aktiv gesteuert werden.
Bei der „Integrated Print Factory“ verbinden wir operative Veränderungen konsequent mit wirtschaftlichen Ergebnissen. Damit wird Transformation vom abstrakten Zukunftsprojekt zur konkreten Managementaufgabe.
Neun Module. Ein Ziel: mehr wirtschaftliche Leistungsfähigkeit.
Kaum eine Druckerei muss heute an allen Stellen gleichzeitig neu anfangen. In einem Unternehmen liegt das größte Potenzial im Vertrieb. In einem anderen sorgen hohe Rüstzeiten und Makulatur für Ergebnisverluste. Beim nächsten fehlen Transparenz über Kundenprofitabilität oder belastbare Kalkulationsgrundlagen. Wieder andere Unternehmen kämpfen mit Medienbrüchen und manuellen Tätigkeiten zwischen ERP, Arbeitsvorbereitung und Produktion. Deshalb ist die Integrated Print Factory modular aufgebaut.
Die Toolbox betrachtet drei zentrale Handlungsfelder:
Markt und Vertrieb: Es geht um die Frage, mit welchen Kunden, Märkten und Leistungen künftig profitables Wachstum erzielt werden soll.
Effizienz und Prozesse: Durchlaufzeiten, Produktivität, Schnittstellen, Materialverbrauch und die operative Leistungsfähigkeit stehen im Mittelpunkt.
Fundament und Steuerung: ERP, Daten, Controlling, Kompetenzen und organisatorische Strukturen schaffen die Grundlage, Verbesserungen dauerhaft im Unternehmen zu verankern.
Die Module der IPF müssen dabei nicht nacheinander abgearbeitet werden. Sie starten dort, wo die Wirksamkeit am größten ist.
Hebel 1: Die richtigen Kunden und Aufträge gewinnen.
Gerade in Druckereien kann zusätzlicher Umsatz das Ergebnis sogar belasten, wenn Aufträge schlecht zur eigenen Produktion passen, einen hohen administrativen Aufwand verursachen oder nur über aggressive Preise gewonnen werden. Operative Exzellenz beginnt bereits vor der Produktion. Eine Kundenportfolioanalyse schafft beispielsweise Transparenz darüber, welche Kunden tatsächlich zum Ergebnis beitragen. Der Blick auf den Umsatz allein reicht nicht aus. Interessant wird es bei Fragen wie:
- Welche Kunden erzeugen einen hohen Deckungsbeitrag?
- Welche Kunden verursachen überproportional viele Angebote, Rückfragen oder Sonderprozesse?
- Welche Leistungen passen besonders gut zur vorhandenen Produktion?
- Wo bestehen gefährliche Abhängigkeiten?
- Welche Kundengruppen besitzen noch Entwicklungspotenzial?
Die Konsequenz: Mit weniger Komplexität mehr Ergebnis erzielen.
Ähnliches gilt für Markt und Positionierung. Wer für jeden alles anbietet, muss sich häufig über den Preis differenzieren. Eine klare Positionierung reduziert dagegen Austauschbarkeit. Vertrieb, Produktportfolio und Produktion können stärker auf diejenigen Marktsegmente ausgerichtet werden, bei denen das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil besitzt. Der EBIT-Hebel entsteht über einen besseren Produkt- und Kundenmix, höhere Preisqualität und gezielteres Wachstum.
Hebel 2: Vertrieb nicht nur am Umsatz messen.
In vielen Druckereien ist der Vertrieb über Jahre gewachsen. Kundenbeziehungen funktionieren, Anfragen kommen herein und Angebote werden geschrieben. Häufig fehlt ein durchgängiger Vertriebsprozess.
- Welche Angebote werden systematisch nachgefasst?
- Warum werden Aufträge verloren?
- Welche Kunden sind seit Monaten oder Jahren rückläufig?
- Wo existieren konkrete Cross- und Upselling-Potenziale?
- Welche Zielkunden möchte das Unternehmen aktiv entwickeln?
Schon einfache Veränderungen können Wirkung entfalten. Ein klarer Angebotsnachfassprozess benötigt kein jahrelanges CRM-Projekt. Transparenz über verlorene Kunden benötigt zunächst keine künstliche Intelligenz. Eine konsequentere Preissteuerung beginnt nicht mit neuer Software, sondern mit belastbaren Daten und klaren Verantwortlichkeiten. Der entscheidende Punkt ist:
Vertrieb muss besseren Umsatz erzeugen. Damit wird aus Vertriebsoptimierung ein EBIT-Hebel.
Hebel 3: Weniger Rückfragen, weniger Stillstand.
Informationen fehlen. Daten werden mehrfach eingegeben. Rückfragen laufen zwischen Kundenmanagement, Kalkulation, Arbeitsvorbereitung und Produktion. Aufträge werden angelegt, obwohl technische Angaben fehlen. Änderungen erreichen einzelne Bereiche zu spät.
Jeder einzelne Vorgang wirkt zunächst klein. In Summe entstehen daraus erhebliche Prozesskosten. Hier setzt die Analyse der internen Abläufe an. Ein pragmatischer Lösungsweg kann darin bestehen, Pflichtinformationen für die Auftragsanlage neu zu definieren, Freigabeprozesse zu vereinfachen oder Mehrfacheingaben zu eliminieren. Es geht zunächst darum, bestehende Prozesse konsequent zu vereinfachen.
Die wirtschaftliche Wirkung entsteht, wenn Mitarbeitende dadurch mehr Aufträge mit derselben Kapazität bearbeiten können, weniger Fehler entstehen oder zusätzliche Ressourcen vermieden werden. Weniger Aufwand pro Auftrag bedeutet mehr Produktivität und kann damit direkt auf das Ergebnis einzahlen.
Hebel 4: Mehr aus der vorhandenen Produktion holen.
Die Maschinenparks vieler Druckereien sind leistungsfähig. Trotzdem bleibt ein Teil der theoretisch verfügbaren Kapazität im Alltag ungenutzt. Rüstzeiten, Materialsuche, fehlende Informationen, ungeplante Stillstände, Nacharbeit und Makulatur reduzieren die produktive Zeit. Erst aus dieser Ursachenanalyse entsteht eine konkrete Maßnahme. Der EBIT-Hebel liegt auf der Hand: weniger Materialverbrauch, weniger Maschinenzeit für Ausschuss und weniger Nacharbeit.
Hebel 5: Einkauf und Materialvielfalt konsequent betrachten.
Ein weiteres Ergebnisfeld liegt im Einkauf. Papier, Karton, Folien, Farben und weitere Materialien stellen in Druckereien einen erheblichen Kostenblock dar. Über Jahre wächst eine enorme Variantenvielfalt. Jeder Sonderwunsch wird irgendwann zum Standardartikel. Interessante Fragen sind:
- Wie viele Materialien benötigen wir tatsächlich?
- Welche Qualitäten lassen sich standardisieren?
- Welche Mengen können gebündelt werden?
- Wie entwickeln sich Einkaufspreise und tatsächliche Verbräuche?
- Welche Bestände liegen unnötig lange im Lager?
Hier zeigt sich, warum operative Exzellenz breiter gedacht werden muss als klassische Produktionsoptimierung. Eine reduzierte Materialvielfalt kann Einkauf, Lagerhaltung, Arbeitsvorbereitung und Produktion gleichzeitig vereinfachen. Jeder Euro dauerhaft reduzierter Materialkosten verbessert bei gleicher Leistung unmittelbar den Ergebnisbeitrag.
Hebel 6: Kalkulation muss Realität abbilden.
Ein Auftrag kann vollständig ausgelastete Maschinen erzeugen und trotzdem kein gutes Geschäft sein. Eine belastbare Kalkulation gehört zu den wichtigsten Grundlagen einer ergebnisorientierten Unternehmenssteuerung. Maschinenstundensätze müssen aktuell sein. Produktionszeiten müssen realistisch angesetzt werden. Nachkalkulationen sollten zeigen, wo Soll und Ist systematisch auseinanderlaufen. Besonders interessant ist die Betrachtung auf Auftrags- und Kundenebene.
- Welche Aufträge verursachen regelmäßig höhere Produktionszeiten als kalkuliert?
- Bei welchen Produkten treten häufig Nacharbeiten auf?
- Welche Kunden erzielen zwar hohe Umsätze, aber nur geringe Ergebnisbeiträge?
- Wo ist die vorhandene Kapazität möglicherweise mit dem falschen Geschäft belegt?
Die entscheidende Steuerungsgröße ist die Frage, ob die Maschine in dieser Zeit Geld verdient. Diese Perspektive verändert Entscheidungen.
Hebel 7: ERP erst optimieren, dann ersetzen.
Ein neues ERP-System ist für viele Druckereien eines der größten Transformationsprojekte überhaupt. Wir erleben immer wieder, dass bestehende Systeme nur teilweise genutzt werden. Funktionen sind vorhanden, aber unbekannt. Stammdaten sind nicht sauber gepflegt. Mitarbeitende haben individuelle Excel-Lösungen aufgebaut. Informationen werden trotz ERP mehrfach übertragen. Deshalb sollte vor einem Systemwechsel zunächst geklärt werden:
Welche Potenziale besitzt das vorhandene System noch?
Ein ERP-Check macht sichtbar, wo Prozesse und Systeme auseinanderlaufen, welche Schnittstellen fehlen und welche manuellen Tätigkeiten vermeidbar wären. Hier bleibt die EBIT-Logik entscheidend. Der Nutzen entsteht durch weniger administrativen Aufwand, bessere Daten, schnellere Prozesse, weniger Fehler und bessere Steuerungsmöglichkeiten.
Hebel 8: Transparenz macht Verbesserung steuerbar.
Eine Transformation kann nur dauerhaft funktionieren, wenn ihre Wirkung messbar wird. Die Geschäftsführung benötigt wenige Kennzahlen, die einen tatsächlichen Bezug zur wirtschaftlichen Leistung besitzen.
- Deckungsbeitrag je Kunde oder Produktgruppe
- Makulatur Quote
- Rüstzeit
- Produktive Maschinenstunden
- Angebotsabschlussquote
- Durchlaufzeit
- Material Quote
- Ergebnis je Auftrag
Branchen-Benchmarks helfen zusätzlich bei der Einordnung.
Wenn Kennzahlen nur monatlich betrachtet werden, ohne Konsequenzen für Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Prioritäten, entsteht zwar Transparenz, aber noch keine Verbesserung.
Zeitersparnis ist noch kein EBIT.
An dieser Stelle ist eine Unterscheidung besonders wichtig. Transformationsprojekte produzieren schnell beeindruckende operative Kennzahlen:
- 20 Prozent kürzere Bearbeitungszeit
- Weniger Klicks.
- Weniger Rückfragen
- Schnellere Rüstvorgänge
Wenn drei Mitarbeitende jeden Tag jeweils eine Stunde einsparen, diese Zeit aber anschließend keine wirtschaftlich nutzbare Verwendung findet, hat sich zwar der Prozess verbessert, die Kostenstruktur nicht. Für jede Maßnahme muss eine zweite Frage folgen:
- Wie monetarisieren wir die Verbesserung?
- Kann zusätzliche Kapazität verkauft werden?
- Können Überstunden reduziert werden?
- Wird eine geplante Neueinstellung vermieden?
- Sinkt der Bedarf an Fremdleistungen?
- Kann das Unternehmen schneller liefern und dadurch mehr Geschäft gewinnen?
Diese Übersetzung vom operativen KPI in die GuV unterscheidet eine reine Prozessoptimierung von einer ergebnisorientierten Transformation.
Den größten Hebel finden.
Die Integrated Print Factory ist bewusst kein starres Programm. Eine mittelständische Druckerei braucht kein Transformationsprojekt, das gleichzeitig neun Baustellen eröffnet. Sie braucht Prioritäten. Dafür dient der „IPF Quick-Check“.
Gemeinsam betrachten wir die neun Handlungsfelder, bewerten den heutigen Reifegrad und identifizieren die Bereiche, in denen der größte wirtschaftliche Hebel liegt. Dabei geht es nicht um ein umfangreiches Beratungsprojekt. Es geht um eine klare Standortbestimmung:
- Wo stehen wir?
- Wo verlieren wir heute Ergebnis?
- Welche Veränderung besitzt den größten Hebel?
- Womit sollten wir zuerst beginnen?
Ein priorisierter Transformationspfad entsteht. Am Ende muss ein Unternehmen Geld verdienen. Der Maßstab für Transformation muss sein, ob sich Marktposition, Produktivität, Kostenstruktur und Steuerungsfähigkeit verbessern.