Viele Druckereien verfügen über eine beeindruckende Menge an Daten: Maschinen melden Laufzeiten, ERP- und MIS-Systeme liefern Auftragsinformationen, die Buchhaltung kennt Umsätze, Kosten und offene Posten, der Vertrieb pflegt Kundenkontakte, die Produktion weiß sehr genau, wo es im Alltag hakt. Trotzdem werden viele Unternehmen nicht gesteuert. Sie werden verwaltet.
Ein Unternehmen zu verwalten bedeutet, Zahlen im Nachhinein zu betrachten. Ein Unternehmen zu steuern bedeutet, frühzeitig zu erkennen, was sich verändert, welche Risiken entstehen und wo gehandelt werden muss. Genau hier liegt für viele Druckereien eine unterschätzte Schwachstelle. Nicht der Mangel an Arbeit ist immer das Problem. Nicht einmal der Mangel an Umsatz. Häufig ist es der Mangel an Transparenz über die Qualität des Umsatzes, über die tatsächliche Produktivität, über die Deckungsbeiträge, über die Liquidität und über die Belastbarkeit der eigenen Organisation.
Die zentrale Frage lautet: Welche Kennzahlen muss ein Druckereimanager täglich sehen, um sein Unternehmen nicht nur zu beobachten, sondern aktiv zu führen?
In vielen Druckereien gilt Auslastung nach wie vor als eine Art Beruhigungsmittel: Wenn die Maschinen laufen, scheint das Unternehmen zu funktionieren. Wenn die Auftragsbücher gefüllt sind, entsteht Sicherheit. Wenn Mitarbeitende Überstunden machen, wirkt das zunächst wie ein Zeichen von Nachfrage.
Doch Auslastung allein ist keine Erfolgskennzahl.
Eine voll ausgelastete Druckerei kann trotzdem Geld verlieren – mit falschen Aufträgen, mit zu niedrigen Preisen, mit zu vielen Sonderwünschen, mit schlecht vorbereiteten Daten, mit hohem Abstimmungsaufwand, mit Nacharbeit, Ausschuss und Lieferverzögerungen. Gerade in Unternehmen mit engen Margen ist Beschäftigung kein Beweis für Wirtschaftlichkeit.
Das Druckerei-Cockpit muss deshalb eine andere Logik verfolgen. Es darf nicht nur zeigen, ob gearbeitet wird. Es muss zeigen, ob die Arbeit Wert schafft. Dafür braucht es Kennzahlen, die nicht isoliert nebeneinanderstehen, sondern im Zusammenhang gelesen werden:
- Umsatz ohne Deckungsbeitrag ist gefährlich.
- Auslastung ohne Produktivität ist irreführend.
- Auftragseingang ohne Preisdurchsetzung ist unvollständig.
- Liquidität ohne Vorschau ist zu spät.
- Kundenzufriedenheit ohne Ertragsqualität kann teuer werden.
DIE FÜNF STEUERUNGSFELDER
Ein gutes Cockpit muss nicht kompliziert sein.
Im Gegenteil: Je komplexer die Darstellung, desto geringer ist häufig die Führungswirkung. Entscheidend ist nicht die Menge der Kennzahlen, sondern ihre Steuerungsrelevanz. Für Geschäftsführer und Druckereimanager sind fünf Felder besonders wichtig.
1.
Liquidität: Die wichtigste Kennzahl bleibt die Zahlungsfähigkeit.
Liquidität ist nicht die eleganteste Kennzahl, aber sie ist die Härteste. Unternehmen geraten selten in Schwierigkeiten, weil sie zu wenig Pläne haben. Sie geraten in Schwierigkeiten, wenn Zahlungsverpflichtungen nicht mehr zuverlässig erfüllt werden können.
Ein Druckerei-Cockpit muss daher täglich sichtbar machen:
- Wie hoch ist der aktuelle Kontostand?
- Welche Zahlungseingänge sind realistisch zu erwarten?
- Welche größeren Auszahlungen stehen in den nächsten Tagen und Wochen an?
- Welche Kunden zahlen verspätet?
- Wie entwickelt sich der Liquiditätsspielraum über die nächsten 4, 8 und 12 Wochen?
Viele Unternehmen betrachten Liquidität noch immer rückwärtsgerichtet. Das reicht nicht. Gerade in einem Umfeld mit hohen Materialkosten, Energiebelastungen, Personalkosten und Investitionsdruck muss Liquidität vorausschauend gesteuert werden.
2.
Deckungsbeitrag: Umsatz ist nur dann gut, wenn er Ergebnis bringt.
Die vielleicht wichtigste operative Erkenntnis für viele Druckereien lautet: Nicht jeder Auftrag ist ein guter Auftrag.
Ein professionelles Cockpit muss deshalb den Deckungsbeitrag konsequent sichtbar machen. Nicht nur auf Unternehmensebene, sondern nach Kundengruppen, Produktgruppen, Auftragstypen und idealerweise auch nach einzelnen größeren Aufträgen:
- Welche Kunden bringen profitablen Umsatz?
- Welche Aufträge binden Kapazität, ohne ausreichend Ergebnis zu liefern?
- Welche Produktbereiche sind strukturell zu schwach kalkuliert?
- Wo entstehen systematisch Nacharbeiten, Reklamationen oder Abstimmungsschleifen?
Besonders gefährlich sind Aufträge, die in der Vorkalkulation profitabel aussehen, in der Nachkalkulation aber deutlich schlechter abschneiden. Genau diese Differenz ist ein Frühwarnsignal. Sie zeigt, dass entweder die Kalkulationsgrundlagen nicht stimmen, die Produktion instabil läuft oder der Kunde Anforderungen erzeugt, die nicht bezahlt werden. Ein gutes Cockpit macht diese Abweichungen sichtbar – nicht als Schuldzuweisung, sondern als Führungsinstrument.
3.
Produktivität: Wo im Prozess wirklich Zeit und Geld verloren gehen.
Druckereien sind Prozessunternehmen. Wert entsteht nicht nur an der Maschine, sondern durch den gesamten Ablauf: Anfrage, Angebot, Datenprüfung, Arbeitsvorbereitung, Materialdisposition, Druck, Weiterverarbeitung, Logistik, Rechnungsstellung.
Trotzdem konzentriert sich die Steuerung häufig zu stark auf die Maschinenleistung. Natürlich sind Laufzeiten, Rüstzeiten, Makulatur und Stillstände wichtig. Aber sie reichen nicht aus. Ein wirksames Druckerei-Cockpit sollte auch zeigen:
- Wie lange dauert es von der Anfrage bis zum Angebot?
- Wie hoch ist die Angebotsquote?
- Wie viele Aufträge kommen mit fehlerhaften oder unvollständigen Daten?
- Wie häufig müssen Aufträge intern nachgefasst werden?
- Wo entstehen Wartezeiten?
- Wie hoch ist der Anteil ungeplanter Unterbrechungen?
- Wie viel Nacharbeit fällt an?
- Welche Fehler wiederholen sich?
Gerade kleinere und mittlere Druckereien verlieren viel Geld nicht durch einen einzelnen großen Fehler, sondern durch viele kleine Reibungsverluste: zehn Minuten hier, eine Rückfrage dort, eine fehlerhafte Datei, eine verspätete Freigabe, ein eiliger Sonderwunsch, eine manuelle Korrektur, eine unklare Zuständigkeit. Im Alltag wirken diese Themen normal. In Summe sind sie Ergebnisvernichter.
4.
Vertrieb: Nicht nur Auftragseingang, sondern Auftragsqualität steuern.
Viele Druckereien messen Vertrieb noch immer vor allem am Umsatz. Das ist zu wenig. Der Vertrieb entscheidet nicht nur darüber, ob Aufträge hereinkommen. Er entscheidet auch darüber, welche Aufträge hereinkommen. Damit beeinflusst er Auslastung, Marge, Komplexität, Planbarkeit und Kundenzukunft.
Ein Druckerei-Cockpit sollte deshalb nicht nur den Auftragseingang zeigen, sondern auch die Qualität des Auftragseingangs:
- Welche Kunden wachsen profitabel?
- Welche Kunden verursachen hohen Aufwand bei niedriger Marge?
- Wie entwickelt sich die Pipeline?
- Welche Angebote bleiben offen, welche werden verloren – und warum?
- Bei welchen Kunden gelingt Preisdurchsetzung?
- Wo werden Rabatte gegeben, ohne dass strategischer Nutzen entsteht?
- Welche Branchen, Produkte oder Kundensegmente passen künftig zur Positionierung?
Druckereien brauchen mehr strategische Vertriebssteuerung. Nicht jeder Umsatz passt zum Unternehmen. Nicht jeder Kunde ist ein Zielkunde. Und nicht jede Anfrage verdient den gleichen Aufwand. Das Cockpit muss dem Management helfen, diese Unterscheidungen sauber zu treffen.
5.
Organisation und Personal: Leistungsfähigkeit ist auch eine Führungskennzahl.
Produktivität ist nicht nur eine technische Frage. Sie ist auch eine organisatorische Frage. Viele Druckereien sind abhängig von einzelnen Schlüsselpersonen: Der eine Mitarbeiter kennt das MIS-System besser als alle anderen. Eine bestimmte Kollegin hält die Kundenbeziehung zusammen. Der Produktionsleiter löst täglich Probleme, die eigentlich durch Prozesse gelöst werden müssten. In der Arbeitsvorbereitung sitzen oft Menschen, deren Erfahrungswissen kaum dokumentiert ist.
Ein modernes Cockpit sollte daher auch organisatorische Frühindikatoren enthalten:
- Wie hoch ist die Krankenquote?
- Wie stark sind Überstunden und Zusatzbelastungen?
- Welche Abteilungen sind dauerhaft Engpass?
- Wo häufen sich Fehler oder Rückfragen?
- Welche Schlüsselpositionen sind nicht ausreichend abgesichert?
- Welche Aufgaben hängen an Einzelpersonen?
- Wie stabil ist die Führungsstruktur?
Diese Kennzahlen wirken zunächst weniger finanznah. In Wirklichkeit sind sie hochgradig ergebnisrelevant. Denn Überlastung, Wissensinseln und unklare Verantwortlichkeiten führen zu Fehlern, Verzögerungen und Qualitätsproblemen – und zeigen sich am Ende in Kosten, Kundenverlusten und sinkender Rendite.
STEUERUNGSRHYTHMUS
Täglich, wöchentlich, monatlich: Nicht jede Kennzahl gehört in denselben Rhythmus.
Ein häufiger Fehler besteht darin, alle Zahlen in einen einzigen Bericht zu packen. Dadurch entsteht keine Klarheit, sondern Informationsüberlastung. Ein gutes Druckerei-Cockpit unterscheidet zwischen Tagessteuerung, Wochensteuerung und Monatssteuerung.
TÄGLICH
- Liquidität
- Auftragseingang
- Produktionsstatus
- Kritische Liefertermine
- Maschinenausfälle
- Engpässe & Abweichungen
SCHNELLE REAKTION
WÖCHENTLICH
- Pipeline
- Angebotsquote
- Auslastung nach Bereichen
- Deckungsbeitrags- entwicklung
- Offene Posten
- Reklamationen & Nacharbeit
- Kapazitätsplanung
OPERATIVE FÜHRUNG
MONATLICH
- Ergebnisrechnung
- Kundenertrags- analyse
- Produktgruppen- profitabilität
- Strategische Projekte
- Investitions- entscheidungen
- Personalentwicklung
- Zielabweichungen
OPERATIVE FÜHRUNG
Der Rhythmus ist wichtig. Eine Monatsauswertung hilft nicht, wenn die Liquiditätslücke in zehn Tagen entsteht. Eine Tageskennzahl hilft nicht, wenn strategische Kundenprofitabilität nur im Bauchgefühl bewertet wird.
WARNSIGNALE
Die gefährlichsten Warnsignale im Cockpit.
Ein Cockpit ist nur dann wertvoll, wenn es Entscheidungen auslöst. Deshalb sollten Druckereimanager besonders auf Warnsignale achten, die auf strukturelle Probleme hinweisen:
Steigender Umsatz bei stagnierendem oder sinkendem Ergebnis.
Diese Signale dürfen nicht als normale Schwankungen abgetan werden. Sie sind Hinweise darauf, dass das Geschäftsmodell, die Prozesse oder die Steuerungslogik überprüft werden müssen.
IMPLEMENTIERUNG
Der größte Nutzen entsteht nicht durch Software, sondern durch Führungsdisziplin.
Viele Unternehmen beginnen beim Thema Cockpit sofort mit der Softwarefrage. Welches BI-Tool? Welche Schnittstelle? Welches Dashboard? Das ist verständlich, aber nicht der erste Schritt. Vor der Technik muss die Führungsfrage stehen: Was wollen wir besser entscheiden?
Ein Cockpit ist kein IT-Projekt. Es ist ein Managementinstrument.
Es zwingt die Geschäftsführung, die wirklich relevanten Steuerungsgrößen zu definieren, Verantwortlichkeiten zu klären und Konsequenzen aus Abweichungen zu ziehen. Die Einführung sollte daher pragmatisch beginnen:
- Die wichtigsten Führungsfragen werden definiert.
- Die vorhandenen Datenquellen werden geprüft.
- Es wird entschieden, welche Kennzahlen täglich, wöchentlich und monatlich benötigt werden.
- Die Verantwortlichkeiten werden festgelegt: Wer liefert welche Zahl? Wer interpretiert sie? Wer entscheidet? Wer setzt Maßnahmen um?
Erst dann lohnt sich die technische Umsetzung. Viele Druckereien können bereits mit einem einfachen, sauber gepflegten Cockpit enorme Fortschritte erzielen. Entscheidend ist nicht, dass es perfekt aussieht. Entscheidend ist, dass es regelmäßig genutzt wird und Verhalten verändert.
SOFORTMASSNAHME
Was Geschäftsführer sofort tun sollten.
Der Einstieg muss nicht groß sein. Ein sinnvoller erster Schritt ist ein kompaktes Führungs-Cockpit mit zehn bis fünfzehn Kennzahlen, das wöchentlich besprochen wird – nicht als Reportingtermin, sondern als Steuerungsgespräch. Dabei sollten drei Fragen konsequent gestellt werden:
DIE DREI FÜHRUNGSFRAGEN
- 1. Was hat sich verändert?
- 2. Warum hat es sich verändert?
- 3. Was tun wir jetzt?
Die dritte Frage ist die Wichtigste. Denn Zahlen allein führen kein Unternehmen. Sie zeigen nur, wo Führung notwendig ist. Ein Cockpit, das keine Entscheidungen auslöst, ist Dekoration. Ein Cockpit, das Entscheidungen strukturiert, ist ein Wettbewerbsvorteil.
Druckerei-Cockpit: Wichtigste Kennziffern
Steuerungskennzahlen im Überblick – als Management-Cockpit-Grundlage
| Steuerungsfeld | Kennziffer | Rhythmus | Kritisches Warnsignal |
|---|---|---|---|
| Liquidität | Aktueller Kontostand Kurzfristige Zahlungsfähigkeit |
Täglich | Kontostand sinkt trotz guter Auslastung |
| Liquidität | Liquiditätsvorschau 4/8/12 Wochen Künftiger finanzieller Handlungsspielraum |
Wöchentlich | Absehbare Liquiditätslücke in den nächsten Wochen |
| Liquidität | Offene Posten Ausstehende Kundenzahlungen |
Wöchentlich | Zunehmende Außenstände oder verspätete Zahlungen wichtiger Kunden |
| Liquidität | Fällige Verbindlichkeiten Anstehende Auszahlungen für Material, Personal, Energie, Leasing, Steuern |
Wöchentlich | Zahlungsverpflichtungen übersteigen erwartete Zahlungseingänge |
| Ertrag | Deckungsbeitrag je Auftrag Wirtschaftlichkeit einzelner Aufträge |
Wöchentl. / monatl. | Auftrag sieht in der Vorkalkulation gut aus, ist in der Nachkalkulation aber schwach |
| Ertrag | Deckungsbeitrag je Kunde Profitabilität einzelner Kundenbeziehungen |
Monatlich | Hoher Umsatz mit niedrigem oder negativem Ergebnisbeitrag |
| Ertrag | Deckungsbeitrag je Produktgruppe Wirtschaftlichkeit einzelner Leistungsbereiche |
Monatlich | Produktgruppe bindet Kapazität, liefert aber zu wenig Marge |
| Produktion | Maschinenauslastung Beschäftigungsgrad der Produktion |
Tägl. / wöchentl. | Hohe Auslastung bei schwachem Ergebnis |
| Produktion | Rüstzeiten Effizienz der Produktionsvorbereitung |
Wöchentlich | Wiederkehrend hohe Rüstzeiten bei ähnlichen Auftragstypen |
| Produktion | Makulaturquote Materialverluste und Prozessstabilität |
Wöchentlich | Steigende Makulatur ohne erkennbare Gegenmaßnahmen |
| Produktion | Nacharbeitsquote Fehler, Qualitätsprobleme und Zusatzaufwand |
Wöchentlich | Häufung von Nacharbeit bei bestimmten Kunden, Produkten oder Abteilungen |
| Produktion | Termintreue Zuverlässigkeit gegenüber Kunden |
Wöchentlich | Liefertermine werden trotz ausreichender Auslastungsplanung verfehlt |
| Prozess | Durchlaufzeit Anfrage bis Angebot Geschwindigkeit und Effizienz im Vertriebsvorlauf |
Wöchentlich | Angebote dauern zu lange und Chancen gehen verloren |
| Prozess | Anteil fehlerhafter Kundendaten Qualität der Eingangsdaten |
Wöchentlich | Viele Rückfragen, Korrekturschleifen und manuelle Eingriffe |
| Prozess | Interne Rückfragen pro Auftrag Prozessklarheit und Datenqualität |
Wöchentlich | Häufige Abstimmungen zwischen Vertrieb, Arbeitsvorbereitung und Produktion |
| Vertrieb | Auftragseingang Aktuelle Nachfrage und Auslastungsperspektive |
Tägl. / wöchentl. | Auftragseingang steigt, Marge sinkt |
| Vertrieb | Angebotsquote Verhältnis zwischen Angeboten und gewonnenen Aufträgen |
Wöchentlich | Viel Angebotsarbeit bei niedriger Abschlussquote |
| Vertrieb | Preisdurchsetzung Fähigkeit, kalkulierte Preise am Markt zu realisieren |
Monatlich | Häufige Rabatte ohne strategischen Grund |
| Vertrieb | Pipeline-Wert Erwartetes künftiges Auftragsvolumen |
Wöchentlich | Pipeline enthält viele unsichere oder margenschwache Chancen |
| Kundenstruktur | Umsatzanteil Top-Kunden Abhängigkeit von einzelnen Kunden |
Monatlich | Zu hoher Umsatzanteil weniger Kunden |
| Kundenstruktur | Profitabilität nach Kundensegment Qualität der Zielkundenstruktur |
Monatlich | Strategisch unwichtige Kunden verursachen überdurchschnittlich viel Aufwand |
| Organisation | Krankenquote Belastung und Stabilität der Belegschaft |
Monatlich | Steigende Ausfälle in Schlüsselbereichen |
| Organisation | Überstunden Kapazitätsengpässe und Überlastung |
Wöchentl. / monatl. | Dauerhafte Überstunden trotz normaler Auftragslage |
| Organisation | Engpassbereiche Kritische Abteilungen oder Funktionen |
Wöchentlich | Einzelne Bereiche bremsen regelmäßig den gesamten Auftragsfluss |
| Organisation | Abhängigkeit von Schlüsselpersonen Risiko durch Wissensinseln |
Monatlich | Zentrale Prozesse hängen an einzelnen Mitarbeitenden |
| Gesamtsteuerung | Abweichung Vor- zu Nachkalkulation Qualität der Kalkulation und Prozessstabilität |
Monatlich | Wiederkehrende negative Abweichungen bei bestimmten Auftragstypen |
| Gesamtsteuerung | Ergebnisentwicklung im Verhältnis zum Umsatz Ob Wachstum tatsächlich profitabel ist |
Monatlich | Umsatz steigt, Ergebnis stagniert oder sinkt |
| Gesamtsteuerung | Reklamationsquote Qualität, Kundenzufriedenheit und Prozesssicherheit |
Monatlich | Reklamationen häufen sich bei bestimmten Produkten oder Prozessschritten |
28 Kennziffern gesamt